O Momento Crucial do Ensino Superior Privado no Brasil

Como previam os pesquisadores e estudiosos, o ensino superior privado brasileiro vive um momento ímpar em sua história. O número de vagas ociosas já é superior a um terço das vagas disponíveis. Assim muitas IES (Instituições de Ensino Superior) estão vendo minguarem seus sonhos de crescimento ou mesmo de continuidade. Já se previa que o número de fusões e aquisições seria grande. Mas mesmo com os estudos publicados sobre o assunto na imprensa nacional, grande parte dos gestores não se preparou para enfrentar a situação. Estima-se que nos próximos dois anos desapareçam mais de 500 instituições de ensino superior no Brasil, pelo processo de venda direta ou fusão. Das existentes atualmente, sobrarão menos de 1500. Se o encaminhamento estratégico for a fusão, o problema passa então, a ser a tomada da decisão adequada para que o resultado seja positivo para a instituição que vier a surgir.

Uma das saídas é realizar um processo de fusão do tipo colaborativo, em que se busca conciliar a sinergia e a troca. Na sinergia as organizações juntam-se, combinando benefícios operacionais ou financeiros trazendo benefício para todas. Na troca, uma das duas organizações levará vantagem em termos de resultados ou ganhos financeiros. As aquisições do tipo colaborativo geralmente produzem mudanças em relação ao gerenciamento das organizações originais. Além disso impactam em questões como transferências, remanejamento e dispensa de funcionários.

Mas o que se observa, na maioria dos casos, é que na fusão, o novo desenho implica na supremacia de uma organização sobre a outra. Isso ocorre em razão das dificuldades que a empresa adquirida possa estar enfrentando ou pela vantagem tecnológica ou gerencial da adquirente. Conseqüentemente, as políticas e práticas da adquirida mudam drasticamente e há troca total ou de grande parte do grupo dirigente. Isso pode acarretar sérios problemas para mantenedores, diretores, colaboradores e alunos.

 

Recomenda-se que, antes da decisão, ou durante o processo de planejamento da fusão ou aquisição, sejam realizados estudos sobre os impactos culturais possíveis. A fusão pode oferecer vantagens estratégicas significativas quanto à possibilidade de se complementarem as competências, produtos, tecnologias e pontos fortes. Mas quando, ao invés de potencializar pontos fortes, as instituições potencializam suas fraquezas, aquela que poderia ser uma grande solução estratégica pode comprometer qualquer possibilidade de sucesso.

Segundo pesquisadores, dois aspectos têm sido considerados recentemente na fusão. O enfoque estratégico e o comportamental ou dos recursos humanos. Uma das dificuldades das fusões e aquisições é o fato de os dois enfoques não estarem acoplados. Isso provoca uma lacuna teórica e prática, identificada, quando os que escrevem sobre questões estratégicas pouco se detêm sobre os problemas da integração. Os que escrevem sobre as questões de recursos humanos, muitas vezes, o fazem em um  vazio estratégico.

É fundamental que se estabeleça a ligação entre os aspectos estratégicos e os de recursos humanos. E é no intervalo entre a concretização da transação comercial e o processo de integração que se devem determinar os tipos de ajustes necessários e adequados ao contexto estratégico da aquisição. Esse é visto como o fator crucial ao sucesso da aquisição.

Uma das questões bastante complexas do ponto de vista estratégico é a obtenção de novo posicionamento da instituição resultante. Principalmente quando as instituições incorporadas se posicionam de formas muito diversas. Sabe-se que já é grande e complexo o desafio de posicionar uma instituição. Muito mais complexo ainda é reposicionar instituições que têm identidades próprias e se comunicam com o mercado de maneiras diferentes. Vale lembrar que um erro no posicionamento pode comprometer a sobrevivência da organização.

Geralmente predomina o posicionamento e a comunicação institucional praticados pela instituição maior. Isso confirma a opinião de muitos estudiosos. O enfoque estratégico, no caso da fusão, geralmente busca atender às expectativas da organização predominante, ou seja, da maior organização.

 

Ademais, em relação aos recursos humanos, aqui considerados os gestores, professores e funcionários, observam-se enormes problemas. Especialmente no período “pós-aquisição”, marcadamente pelo impacto causado nas pessoas, nas suas reações, no casamento de culturas distintas, às vezes incompatíveis.

 

CUIDADOS NA INTEGRAÇÃO

Muitos estudiosos recomendam estudos criteriosos sobre a integração cultural entre as instituições a serem fundidas. A abordagem dos aspectos culturais vem assumindo importante papel na teoria e na pesquisa organizacional. Em especial por se compreender a influência dos aspectos subjetivos da vida em sociedade sobre os processos organizacionais e administrativos.

Os problemas culturais podem rapidamente tornar desastroso o processo de fusão, quando não se levam em conta as identidades das organizações.  Sabe-se que algumas identidades são mais resistentes e duradouras do que outras, e, portanto, precisam estar sedimentadas para iniciarem transformações mais amplas.

Como nos ensina o professor Edgar Schein, é formada pelo “conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu”. É claro que os gestores terão sérios problemas quando tiverem a intenção de juntar grupos com descobertas e desenvolvimento diferentes. Como então conciliar interesses, percepções, costumes, rituais muitas vezes contraditórios?  É necessário que antes de qualquer negociação se estude profundamente o impacto que a junção poderá causar. Se há de fato condições de os grupos ou os indivíduos conviverem num ambiente pacífico e de crescimento. Quando não se observa essa tendência é preciso preparação maior. Principalmente em relação ao investimento na capacitação e na reorganização das práticas institucionais.

Uma das questões fundamentais no diagnóstico das instituições refere-se aos valores das lideranças das organizações que se fundem. Muitas são as evidências de que os valores comuns têm um papel relevante no desempenho do grupo. É imprescindível estudá-los com profundidade, principalmente, aqueles identificados nas organizações a serem fundidas. Devem ser levados em consideração também os interesses dos dirigentes, já que muitos poderão resistir à mudança, na tentativa de manutenção do status quo.

 

 

No processo de redefinição da nova identidade organizacional, devem ser respeitadas, na medida do possível, as características das organizações. Levar em conta o posicionamento e os objetivos estratégicos definidos no planejamento da fusão. É necessário recriar a realidade com a participação das pessoas. Isso pode ser facilitado com contatos pessoais e clareza acerca dos motivos que levaram à fusão, bem como dos objetivos da nova instituição.

É importante cuidar com os padrões culturais da nova organização, provavelmente antagônicos aos identificados nas organizações originais. Esses poderão resultar em um processo radical de destruição dos elementos simbólicos e da efetiva implantação das novas práticas organizacionais.

 

UM CAMINHO POSSÍVEL

Sugere-se que a mudança ocorra de forma gradual, contribuindo para que o choque e a crise de identidade sejam menores. Não há dúvida de que mesmo na mudança realizada de forma gradual, o conflito é inevitável. Esse se caracterizará principalmente pela luta dos que vão procurar manter ou preservar a cultura da organização de que faziam parte. Resistir à implantação de novos valores.

Segundo a professora Maria Tereza Leme Fleury, no processo gradual, à medida que os novos valores são incorporados de forma menos traumática e com menos ansiedade, as pessoas se predispõem mais facilmente a procurar novas alternativas e soluções. A incorporar uma dinâmica de aprendizagem permanente na vida organizacional.

Embora a maioria dos mantenedores resista à ideia de venda ou de fusão de suas instituições, o que se pode concluir é óbvio: não haverá espaço para todos. Há hoje uma superposição de IES com as mesmas características e são essas as que correm os maiores riscos.

Enfim como toda a crise no setor podemos afirmar ainda, mesmo parecendo um paradoxo, que há espaço no mercado para a abertura de novas instituições de ensino superior. E por quê? É que a grande maioria das IES estabelecidas no mercado atualmente, cerca de 90%, não possui posicionamento algum. Não são instituições criativas, que gostam de inovar. Pode-se até dizer que são verdadeiras comoddittes. Essas IES, entre outras similaridades, compartilham dos mesmos professores. Têm propostas pedagógicas praticamente idênticas (tradicionais). Praticam a mesma política de preços, ofertam os mesmos cursos e atendem uma clientela de renda e idade muito semelhante.  Então uma instituição que for lançada no mercado com uma nova proposta pedagógica, que atenda os apelos e as demandas da nova sociedade, tem grandes chances de obter sucesso em sua empreitada. A receita parece ser simples, mas não é. Mas àqueles que a descobrirem, vão conquistar boa fatia do mercado.

 

Bibliografia:

 

Fleury, M.Teresa Leme….(et al). Cultura e Poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

 

Shein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: J. Bass, 1985.