Como o Coaching Pode Contribuir Para o Planejamento Estratégico

Meu objetivo neste artigo é promover uma reflexão sobre um ponto que considero fundamental e muito pertinente para o atual momento das organizações educacionais. Trata-se de garantir que as pessoas envolvidas se comprometam com o plano estratégico da instituição.

Há um bom tempo, tenho acompanhado a angústia de muitos mantenedores e gestores educacionais no que diz respeito à dificuldade de criarem uma cultura de planejamento nas suas instituições. Costumo dizer que somos mais afeitos ao “fazejamento” do que propriamente ao planejamento. Muitas instituições, nesse sentido, investem vultosas quantias na contratação de consultorias especializadas. Gastam tempo e energia com a elaboração de planos estratégicos e, em seguida, observam que boa parte dos recursos investidos foi em vão. Muitos planos, por mais bem elaborados que tenham sido, não conseguiram sair do papel.

 

O COACHING E O PLANEJAMENTO

Proponho a discussão de questões muito simples. Por que não conseguimos executar o que planejamos? Onde estamos errando? Erramos na metodologia? Erramos nos diagnósticos? Enfim, a pergunta que nos inquieta é: por que não conseguimos implementar um bom planejamento estratégico em nossas instituições educacionais?

Ouso, aqui, discorrer um pouco sobre o que tenho estudado e vivenciado, na qualidade de pesquisador, gestor ou consultor responsável pela condução da elaboração do planejamento estratégico, em muitas instituições de ensino. O problema maior não está no planejamento em si, mas sim na sua execução. E, quando falamos da execução, é claro que nos reportamos às pessoas que trabalham na instituição: gestores, assessores, professores e funcionários.

Mais do que elaborar um bom plano, portanto, é preciso fazer com que as pessoas assimilem a sua importância. Assumam o desafio de mudar suas práticas, de modo a adotá-lo, de fato, como uma bússola norteadora na execução de suas ações na instituição. Assim, acredito que o maior desafio de uma instituição educacional no processo de implementação de novas estratégias está calcado na execução.

As estratégias são decididas, os objetivos e metas são acordados, os planos de ação são estruturados, no entanto não conseguem ser executados. As atividades não são feitas no tempo previsto. A rotina e o cotidiano da escola parecem ter um poder muito maior na execução do que na fase da concepção do plano. Em entrevistas com gestores, frustrados com essa realidade, tive a oportunidade de identificar que a principal causa é a falta de comprometimento das pessoas responsáveis pelos projetos delineados no plano.

O que fazer para garantir esse comprometimento? Para responder a essa pergunta, dedico-me, há muito tempo, a identificar estratégias que possam ser incorporadas no cotidiano das organizações. Que consigam, assim, aumentar o comprometimento das pessoas e levar a cabo o famoso planejamento estratégico.

Nesse momento, é importante lembrar que a cultura de uma instituição é fator decisivo no que se refere à garantia de sucesso da implantação de uma estratégia. Essa opinião é endossada por muitos líderes que culpam a cultura organizacional pelo fracasso das iniciativas e mudanças estratégicas propostas pela instituição. Uma estratégia que esteja em descompasso com a cultura não tem futuro. Aliás, na briga com a estratégia, a cultura sempre vence.

Como sabemos, a cultura é o sistema de crenças e valores dentro do qual as primeiras são pressupostos básicos, concebidos como verdade pelos membros de uma organização. Os valores, por sua vez, são consequências das crenças e, portanto, adotados como orientadores das ações ou comportamentos das pessoas nas organizações. Logo, se não formos capazes de desafiar essas crenças e esses valores, teremos grandes dificuldades de mudar o modus operandi que determina o trabalho dos colaboradores na organização. A propósito, convém lembrar o que disse, certa vez, Millôr Fernandes: “a verdade é tudo o que vem a favor do que eu acredito”. Se não questionarmos, com rigor, o que os membros da instituição têm como verdade, será difícil convencê-los a abraçar novas estratégias e a adotar caminhos diferentes. Vamos, mais uma vez, nadar, nadar e morrer na praia.

No meu livro “Valores Organizacionales: un análisis en el contexto educativo”, publicado pela IIPE – Unesco de Buenos Aires, escrevo sobre os resultados de uma pesquisa que fiz sobre os aspectos culturais no setor educacional. Esses se constituem, muitas vezes, em fatores impeditivos e de resistência para a promoção de mudanças nas organizações educacionais. Nessa pesquisa, encontrei elementos suficientes para afirmar que o comportamento dos membros da organização é que constituem o fator de maior resistência. Eles que dificultam a implementação de estratégias bem-sucedidas nas instituições educacionais.

Em estudos que fiz após essa pesquisa, encontrei nas metodologias de coaching, especialmente aquelas desenvolvidas para o setor educacional, um caminho. Esse parece bastante eficaz para enfrentar esse problema e, assim, conseguir a promoção de mudanças comportamentais nas pessoas que compõem a equipe responsável pela execução do plano estratégico.

De que forma o coaching pode contribuir para essas questões? O coaching serve como um desafiador. Um estimulador para que as pessoas se disponham a mudar seus hábitos, seu modus operandi e adotar novos modelos de execução das suas atividades baseadas no projeto estratégico da instituição. Ao incitar questionamentos e levar os membros da organização a reflexões mais profundas, o coaching, quando bem aplicado, pode mudar, em parte, a mentalidade das pessoas sobre o seu verdadeiro papel na instituição.

Portanto, observo ter sido benéfico implantar um programa de coaching em equipe como a primeira fase no processo de plano estratégico. É durante esse programa que se consegue, na maioria dos casos, sensibilizar as pessoas envolvidas nesse processo de planejamento. Discute-se, nessa fase, a necessidade de romper condutas automatizadas e atenuar a tendência de as pessoas agirem conforme uma mentalidade preestabelecida.  Questionam-se o poder da mentalidade e o modo como as pessoas fazem suas escolhas na vida pessoal e na instituição em que trabalham.

O coaching consegue, na maioria dos casos, sensibilizar as pessoas envolvidas no processo do planejamento. Desperta nelas a necessidade de romper condutas automatizadas, atenuando assim a tendência de as pessoas  agirem conforme uma mentalidade preestabelecida. Por fim, o coaching também permite uma reflexão sobre o poder dessa mentalidade. O modo como as pessoas fazem suas escolhas na vida pessoal e na instituição em que trabalham

Para que a metodologia de coaching contribua, efetivamente, para alavancar o comprometimento dos membros da organização, é fundamental recorrer a ferramentas específicas. Ferramentas  que permitam a participação efetiva das pessoas na construção da nova mentalidade.